魯貴卿 中南集團董事局副主席、總裁

關于“建筑業(yè)+互聯(lián)網”困局這個話題，前兩年我曾寫過“思考”和“再思考”兩篇文章。今天，我想就企業(yè)信息化3.0，也就是信息化企業(yè)級集成應用這個話題再談幾點看法，姑且叫做關于“建筑業(yè)+互聯(lián)網”困局的“又”思考吧。

眾所周知，目前建設行業(yè)的信息化應用水平是比較低的。有人說，建設行業(yè)信息化水平僅比農業(yè)產業(yè)的信息化水平略高一點兒，這可能悲觀了一些，但是，建設行業(yè)信息化程度落后于整個社會的信息化水平，是一個不爭的事實。到底應當如何評估當前建設行業(yè)的信息化應用，仁者見仁、智者見智，并沒有一個統(tǒng)一的標準。本人根據(jù)自己親身參與的100多家企業(yè)的實地調研和自己多年參與企業(yè)信息化工作的實踐，提出了一個基本的劃分方法，把企業(yè)信息化應用水平劃分為四個層級：

一是“崗位級”工具性應用階段，可以稱為“信息化1.0”。這一階段主要是為崗位服務的通用信息技術、計算機輔助辦公、專業(yè)工具軟件產品的應用。

二是“部門級”系統(tǒng)性應用階段，可以稱為“信息化2.0”。此階段信息技術與管理模塊融合，局部的、專業(yè)部門業(yè)務管理系統(tǒng)的產品較為成熟，應用比較廣泛，顯著提高了管理水平。這個階段，已經在零散的軟硬件應用基礎上實現(xiàn)了特定模塊的集成。

三是“企業(yè)級”集成性應用階段，可以稱為“信息化3.0”。此階段信息互聯(lián)技術與企業(yè)管理體系整體融合，總體性企業(yè)數(shù)據(jù)貫通的集成應用基本實現(xiàn)，應用效果明顯。目前，行業(yè)內僅有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)達到了企業(yè)級信息集成應用水平。企業(yè)級管理信息集成應用的企業(yè)，按規(guī)模可分為“十億級”、“百億級”、“千億級”和“萬億級”。規(guī)模越大、管理層級越多的企業(yè)，信息化集成應用的難度也越大一些。

四是“社會級”互聯(lián)性應用階段，可以稱為“信息化4.0”。這是信息化發(fā)展的方向，也是“互聯(lián)網+”的真正內涵所在。目前，少數(shù)優(yōu)秀的大企業(yè)集團在“互聯(lián)網+”的鼓舞下，已經開始未雨綢繆，組織專門力量與IT產業(yè)的專業(yè)公司聯(lián)合研究，積極探索，尋求突破。這是值得推崇的。

客觀地講，目前不少企業(yè)還處在崗位級工具性應用階段，也就是信息化1.0的水平上，甚至還有一些企業(yè)信息化才剛剛起步。全國只有個別優(yōu)秀企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)級集成性應用，也就是達到了信息化3.0應用水平，多數(shù)企業(yè)正處于部門級系統(tǒng)性應用階段，也就是處在信息化2.0階段。但是，企業(yè)級集成應用已經成為眾多優(yōu)秀企業(yè)追求的目標。因為，大家越來越清楚地認識到，在互聯(lián)網時代，企業(yè)只有盡快消除各種信息孤島、實現(xiàn)企業(yè)上下的互聯(lián)互通、實現(xiàn)內部運營管理的信息共享，才能提升企業(yè)運營管理效率，才能實現(xiàn)與社會信息的共享，才能跟上信息化社會發(fā)展的步伐。

要想實現(xiàn)信息共享，就必須花大氣力攻克信息化企業(yè)級集成應用這個堡壘，而要達到企業(yè)級集成應用的目標，首先要明確我們需要什么樣的信息化，或者說，我們需要信息互聯(lián)技術幫我們解決企業(yè)運營管理的什么問題，需要一個什么樣的信息化頂層設計；在進行信息化頂層設計時，如何堅持“從實踐中來，到實踐中去”，著力解決信息化的實用、好用、真用問題。

一、企業(yè)級信息化集成應用（企業(yè)信息化3.0）的三個基本特征

如果我們要為企業(yè)管理信息化作一個定義性表述的話，我認為，應當采用如下表述：所謂企業(yè)管理信息化就是將企業(yè)的運營管理邏輯，通過管理與信息互聯(lián)技術的深度融合，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化，從而提高企業(yè)運營管理效率，進而提升社會生產力。基于這一定義，企業(yè)級信息化集成應用（企業(yè)信息化3.0）應當具備以下三個基本特征：

1.必須以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)為基礎。

建設企業(yè)經營管理的對象是一個個工程項目，只有將信息互聯(lián)技術實實在在地應用到工程項目的管理實踐中，實現(xiàn)生產要素在工程項目上的優(yōu)化配置，才能提高企業(yè)的生產力，才是我們所要的信息化。工程項目是建筑企業(yè)的利潤來源，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎。因此，建筑企業(yè)的一切管理工作必須以工程項目作為出發(fā)點和落腳點。企業(yè)信息化建設也必須把“著力點”放在工程項目上，放在工程項目的質量、工期、成本、安全、環(huán)保等管理目標的完成上，放在業(yè)主、企業(yè)和社會各方對工程項目的目標訴求的全面實現(xiàn)上。一個好的工程項目必須做到質量優(yōu)、工期短、成本低、安全環(huán)保好。也就是說，建筑施工企業(yè)必須以施工承包合同為依據(jù)，通過對工程項目實施有效的組織管理，全面達到合同要求，實現(xiàn)業(yè)主、企業(yè)和政府等相關方對工程項目的目標要求。這就需要企業(yè)嚴格管理、科學管理、高效管理，而企業(yè)管理信息化的過程就是通過信息互聯(lián)技術的應用，使企業(yè)管理更加穩(wěn)定，更加科學、更加透明、更加高效的過程。

建設企業(yè)作為建設產品的建造服務商，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經營，必須首先做到一個個工程項目的收支平衡或者有所盈余，否則，企業(yè)就難以為繼。就目前建筑市場的現(xiàn)實情況看，業(yè)主方比較關注項目的工期和質量，以政府為主的社會各方比較關注項目的安全和環(huán)保，他們對項目的成本和效益則不太關心。那么，施工企業(yè)就需要也必須重點關注項目的成本和效益，因為它是施工企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的必要條件。所以說，項目管理是建筑企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目過程管理要以成本管控為主線。

實際上，工程項目的生產建造全過程可以分為兩大過程：一是工程項目的人、料、機、管等生產要素物化為建筑產品的“物化過程”，也就是建筑產品生產成本的形成過程；二是伴隨建筑產品“物化過程”而產生的商業(yè)買賣關系的債權債務收支的“貨幣化過程”，也就是資金流動的過程。建筑企業(yè)信息化，就是要通過信息互聯(lián)技術的應用，將“物化過程”和“貨幣化過程”這兩個過程完整地融合在企業(yè)信息化集成平臺上，經過計算機自動取數(shù)、自動運算、自動顯示結果，實現(xiàn)集約化管理的過程。這種信息化的過程可以實現(xiàn)經營效益、管理效益、結算效益“三種效益”的區(qū)分、核算、考核，可以實現(xiàn)合同預算收入、責任成本、目標成本和實際成本“四算對比”分析，還可以實現(xiàn)材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經費和專業(yè)分包費“五大成本”的分類核算，從而使企業(yè)管理的責任體系和績效考核體系固化到企業(yè)管理信息化系統(tǒng)中，使企業(yè)管理更加精準、節(jié)約、透明、高效，使工程項目的過程管控落到實處。

總之，建筑企業(yè)信息化應當遵循最基本的商業(yè)經營邏輯，以工程項目生產要素最優(yōu)化配置為目標，著重抓好成本過程管控這條“主線”。也就是說，以成本管理為主線的綜合項目管理系統(tǒng)是企業(yè)級信息化集成應用的基礎。

2.必須以商務業(yè)務財務一體化主數(shù)據(jù)管理為核心。

商業(yè)經營的基本邏輯是什么?是收支平衡。任何一個企業(yè)要想持續(xù)經營，最基本的就是要實現(xiàn)收支平衡。建設工程項目自中標開始，到最終結算完成，整個過程涵蓋了各類管理行為，這些行為均圍繞成本、收入及效益之間的關系展開。如何厘清現(xiàn)場管理與收入、成本、效益間的關系，實現(xiàn)商務過程成本和財務核算成本的無縫連接，實現(xiàn)企業(yè)商務財務經濟數(shù)據(jù)的完整、準確、一致，從而實現(xiàn)企業(yè)經營的基本邏輯——收支平衡、集約增效，是企業(yè)信息化過程中必須面對、必須解決的基本問題。

管理語言的不統(tǒng)一是建設企業(yè)管理信息集成應用上的“攔路虎”。尤其是商務財務的“一體化”，由于商務成本和財務成本的成本子項科目的名稱、內涵和核算規(guī)則不一致，使得業(yè)務財務“一體化”舉步艱難。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須首先實現(xiàn)管理的標準化。需要指出的是，我們提出的管理標準化并不等同于管理行為的整齊劃一，而是強調管理語言的標準化。要實現(xiàn)管理語言的統(tǒng)一，就必須搞好管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫的建設，其中最為核心的是商務財務一體化所需要的管理信息因子標準化數(shù)據(jù)。要根據(jù)業(yè)務財務一體化集成的需要，建立商務造價工程量清單成本子項與財務會計核算成本子項的對應邏輯關系，制定最末級科目之間的對照標準并形成統(tǒng)一模板，在物資采購、商務合約、財務核算和資金支付等不同的管理環(huán)節(jié)中，實現(xiàn)材料費、人工費、機械費、現(xiàn)場經費和專業(yè)分包費五大成本核算在口徑與內涵上的統(tǒng)一，完善信息化數(shù)據(jù)編碼體系，完成管理語言與信息語言的統(tǒng)一，實現(xiàn)管理與信息的融合，使業(yè)務財務一體化得以實現(xiàn)。企業(yè)管理信息化過程，包含了市場營銷、合同管理、項目策劃及實施、工程結算到竣工驗收的項目管理全過程。其中，在市場營銷階段主要以客戶管理、招投標管理為重點；在項目實施階段，主要以合同為主線、以項目五大成本過程管控為核心，實現(xiàn)勞務、物資、機械、周材和專業(yè)分包從合同管理到結算管理及付款管理的全過程管控。其中物資實現(xiàn)從物資總控計劃、月度計劃、實際計劃、采購、入庫、出庫、盤點以及到結算到支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)分包從合同評審與簽訂、過程與最終結算、成本分析及支付閉環(huán)管理，實現(xiàn)設備與周材租賃從合同評審與簽訂，設備周材進場、出場、停租、成本歸集及支付的閉環(huán)管理，實現(xiàn)從主合同、產值報量與審核，到收入列收到收款管理的閉環(huán)管理，最后實現(xiàn)從預算收入、責任成本、目標成本到實際成本的統(tǒng)計分析等核心內容。同時項目的運行成果可以從商務的口徑和財務的口徑兩方面及時、精準反映，實現(xiàn)管理者由原有的事后到事中管控的轉變。

近年來，以“工程項目成本管理方圓圖”為基礎的“方圓理論”在企業(yè)管理信息化實踐中的應用，較好地將建設企業(yè)運營的基本邏輯貫徹到了企業(yè)管理和企業(yè)信息化的過程中，收到了良好的效果，得到了業(yè)界的廣泛認同。商務業(yè)務財務等經濟主數(shù)據(jù)實現(xiàn)一體化貫通后，通過財務憑證可以在線追溯業(yè)務過程，可以聯(lián)查財務憑證，自動生成的憑證經審核后生成財務賬簿，最終反應出項目管理的經營管理結果，連通資金費用審批與過程成本、收支流量、財務核算、資金管控的業(yè)務工作流程，實現(xiàn)了“全員應用、做一不二”，避免了重復勞動，大大提高了工作效率。

3.必須以滿足全企業(yè)多層級高效運營、有效管控為基本目標。

企業(yè)級信息化集成應用的關鍵在于“聯(lián)”和“通”。企業(yè)通過管理標準化、信息化、精細化這“三化融合”，來實現(xiàn)五個“互聯(lián)互通”的目標。

一是集團企業(yè)上下的互聯(lián)互通。集團企業(yè)上下互聯(lián)互通，就是要實現(xiàn)“分級管理、集約集成”。“分級管理”指從集團總部到項目部實行分層級管理；“集約集成”指由基層項目產生的數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)各個管理層級的管理職能分配和管理需求，在各個層級中集約集成匯總。同時，在各個管理層級中引入BI（商務智能）系統(tǒng)，提供一目了然的報表界面，對關鍵指標提供分析功能，并設置閾值，進行監(jiān)控報警。

二是商務財務資金的互聯(lián)互通。商務財務資金互聯(lián)互通，要求實現(xiàn)項目商務成本向財務數(shù)據(jù)的自動轉換，在這個過程中，應基本摒棄人工做表的方式。商務數(shù)據(jù)向財務數(shù)據(jù)和資金支付的自動轉換過程，應在項目和項目的管控單位（子公司）實現(xiàn)，而非只在項目上實現(xiàn)。

三是線上線下操作的互聯(lián)互通。線上線下要互聯(lián)互通，就是通過“管理標準化、標準表單化、表單信息化、信息集約化”的路徑，不斷簡化管理，最終實現(xiàn)融合。具體來講，信息化、標準化的表單，和平時工作的表單必須統(tǒng)一，不增加額外的工作負擔。此外，信息化系統(tǒng)的開發(fā)要注重用戶體驗。系統(tǒng)所用的語言、所涉及的流程，都必須與實際相符合，軟件開發(fā)不能站在IT（信息技術）的角度，而需要站在實際管理工作的角度來做。

四是各個業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通。如果把企業(yè)集團信息化系統(tǒng)看作是一棵樹，那么必須明確“主干”，各個分支才能自然地依附于其上。企業(yè)管理標準化與信息化的融合，就要建立集團企業(yè)信息化系統(tǒng)的“主干”,也就是建立貫穿全集團的成本管理系統(tǒng)。其他所有業(yè)務系統(tǒng)，都必須聯(lián)通進來，最終實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通。

五是上下產業(yè)鏈條的互聯(lián)互通。上下產業(yè)鏈條互聯(lián)互通，就是要充分發(fā)揮互聯(lián)網思維，用“互聯(lián)網+”的手段，去掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)消費者和生產者的聯(lián)通。比如，集團企業(yè)的集中采購，通過電子商務，將產業(yè)鏈條上的客戶和供應商互聯(lián)互通，實現(xiàn)資源共享合作共贏。

為了實現(xiàn)五個“互聯(lián)互通”，需要從企業(yè)總部層面分層、分類統(tǒng)一建立報表決策分析模型，充分應用信息互聯(lián)技術，確保所有數(shù)據(jù)從源頭來、從報表業(yè)務來、從決策系統(tǒng)來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次錄入、分級分類及時匯總分析的整體要求。這有三層架構，第一層為業(yè)務系統(tǒng)，服務項目管理者，實現(xiàn)業(yè)務過程管理，完成基礎數(shù)據(jù)的采集，反映項目運營狀況；第二層為臺賬報表系統(tǒng)，服務于分子公司及企業(yè)層級業(yè)務管理者，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從各業(yè)務系統(tǒng)自動抽取數(shù)據(jù)，及時反映分公司及全公司項目運營情況；第三層為決策分析系統(tǒng)，服務于分支機構和企業(yè)總部決策者，利用圖形可視化界面，基于各層面的經營成果系統(tǒng)進行自動數(shù)據(jù)分析與預警，實現(xiàn)公司各層級分級匯總管理與管控要求，實現(xiàn)資源共享、敏捷管控的目的。

企業(yè)信息化的根本在于“用”。企業(yè)通過管理信息化集成的深度應用，加強過程管控、杜絕管理漏洞、提高工作效率、降低運營成本、增加企業(yè)效益。一是要實現(xiàn)流程在線辦理。項目材料、分包、設備與周材租賃四類業(yè)務的合同、結算、支付在線審批、自動結算，并通過資金支付倒逼業(yè)務規(guī)范管理，實現(xiàn)無合同不結算、支付不超合同比例付款。二是要實現(xiàn)業(yè)務在線辦理。物資總控計劃、需用計劃、廢舊材料的線上調撥與處理，分包合同簽訂、變更、結算、支付，設備與周材的進場、停租、出場、結算等業(yè)務實現(xiàn)在線辦理，從而加強成本過程管控，提高工作效率。三是要實現(xiàn)臺賬報表自動生成。物資入出庫流水、對賬單、結算單，分包與租賃合同、結算及支付等臺賬，物資與分包等成本報表實現(xiàn)自動歸集，商務人員成本分析直接從線上取數(shù)，成本報表編制、商務與物資管理統(tǒng)計、計算、整理等日常工作均由系統(tǒng)自動完成，從而大大減少業(yè)務管理人員具體事務性的工作量，使他們騰出更多精力去開源、去關注贏利點、虧損點、風險點。四是實現(xiàn)遠程在線稽查。項目生產經營數(shù)據(jù)在線共享，實現(xiàn)公司總部、分公司及項目部三級遠程在線成本分析、風險自動預警，為管理層決策提供及時有效的支撐，強化過程管控，降低管理風險，同時更方便、快捷地為項目部提供服務，提高管理效率。

二、企業(yè)級信息化集成性應用（企業(yè)信息化3.0）的建設模式

建設企業(yè)的信息化建設模式一般有三種：一是IT主導型，即建設企業(yè)只提出原則性需求，全權委托一家IT服務商進行信息化建設；二是企業(yè)自建型，即由企業(yè)自己組織專門部門或專門力量進行信息化建設；三是IT公司與建設企業(yè)結合型，即建設企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際選擇一家或幾家IT企業(yè)合作建設的模式，也就是在確定信息化硬件設備后，選用一個信息化軟件基礎平臺，再購買部分市場上比較成熟的信息化軟件產品和業(yè)務系統(tǒng)，在此基礎上企業(yè)再組織專門力量自行或與IT公司聯(lián)合進行二次應用開發(fā)。

從實際情況看，采取IT 主導的企業(yè)，實施幾年后，企業(yè)信息化大多都走進了死胡同，信息化難以融入到企業(yè)的實際管理中，企業(yè)信息化變成了信息化專業(yè)部門的自娛自樂。采取企業(yè)自建型的企業(yè)，若干年后企業(yè)信息化也基本上陷入了困境，信息化水平停滯不前，難以跟上時代的發(fā)展步伐。相比較采取第三種模式，也就是IT公司與建設企業(yè)聯(lián)合共建的合作型模式進行信息化建設的企業(yè)，則走得比較穩(wěn)、比較久、比較好。所以，采取IT企業(yè)與建設企業(yè)合作型模式進行企業(yè)信息化建設是值得大家效仿和大力推廣的。

企業(yè)級信息化集成應用系統(tǒng)在部署方式上通常采用集中、分布與集中相結合兩種方式。集中部署方式通常在企業(yè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫下部署同一套系統(tǒng)，內部不同分公司或項目都使用同一系統(tǒng)，對業(yè)務標準化程度要求較高；分布與集中部署相結合的方式指集團企業(yè)制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，內部不同公司架構相同或不同的軟件系統(tǒng)，然后通過報表或決策分析系統(tǒng)從各組織業(yè)務系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)進行分級匯總，實現(xiàn)集團上下縱向與部門之間橫向數(shù)據(jù)互通的模式，滿足集團企業(yè)數(shù)據(jù)一體化管控需要，而項目部或公司之間可存在較大的個性化業(yè)務管理。

對于大型集團性企業(yè)來說，可采用分布與集中相結合的方式。在集團總部統(tǒng)一編碼體系，對核心的業(yè)務、財務等數(shù)據(jù)進行集中統(tǒng)一管控，對于一些下屬單位具體業(yè)務辦理所使用的細節(jié)信息，可以采用本地化部署，集團統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫定期同步實現(xiàn)數(shù)據(jù)倉庫的集成。一些細節(jié)性的信息或業(yè)務，是集團總部根本不需要看也無人去關注的，沒有必要盲目追求系統(tǒng)的大集成與數(shù)據(jù)的大集中。否則，會造成信息系統(tǒng)使用效率的下降，從而增加不必要的信息化投資。企業(yè)信息化系統(tǒng)的部署方式應該根據(jù)每個企業(yè)自身的管理職能分配選擇合適的部署方式。

三、“三化融合”是實現(xiàn)企業(yè)管理與信息技術深度融合的有效途徑

“三化融合”是指標準化、信息化和精細化的深度融合，標準化是基礎、是前提，信息化是手段、是工具，精細化是目的、是結果。而“四化方法”，即管理標準化、標準表單化、表單信息化、信息集約化則是實現(xiàn)“三化融合”的必由之路。

首先是管理標準化。標準化是企業(yè)管理水平發(fā)展到一定階段的產物。我們在進行管理標準化的過程中必須注意把西方的東西“中國化”、把普遍的原理“企業(yè)化”、把過去的東西“時代化”、把高深的理論和專業(yè)的定律“通俗化”。企業(yè)管理的標準一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。需要特別指出的是，我們說的管理標準化，不是要求管理行為的整齊劃一，而是管理語言的標準規(guī)范。只有實現(xiàn)了管理語言的統(tǒng)一，才能實現(xiàn)管理的有效溝通。

建設企業(yè)管理信息化的幾個基本概念，在日常使用時比較混亂，有必要做一些厘清：從管理元素的分解上講，從大到小應當是：社會大數(shù)據(jù)-企業(yè)私有云-企業(yè)運營平臺-業(yè)務系統(tǒng)(系統(tǒng)之下可以有若干個子系統(tǒng))-管理模塊-工作單元-工作場景-節(jié)點-管理信息因子。社會大數(shù)據(jù)是個大概念，而管理信息因子則是最小的管理元素，管理標準化就是對管理信息因子進行標準化數(shù)據(jù)編碼，形成管理信息因子標準化數(shù)據(jù)倉庫，來為企業(yè)各層級管理人員服務。通過對管理信息因子標準化數(shù)據(jù)進行不同的管理元素組合，為不同的管理人員服務，服務的對象從最低層級到最高層級依次為：崗位-小組-業(yè)務部門-項目部-分公司-法人公司-集團公司-產業(yè)集群。每一級次都可以同時從下一級次管理者和管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫中提取管理信息因子，以滿足管理需求。“管理信息因子”就如同漢語中的文字，“管理信息因子標準化數(shù)據(jù)編碼規(guī)范”就如同語言文字的“漢語拼音方案”。建設企業(yè)管理信息化，就是通過這種管理元素的分解和組合完成企業(yè)管理與信息互聯(lián)技術的深度融合。在這種融合過程中，最為重要的是建設管理信息因子標準化數(shù)據(jù)庫，并且要制定與之相配套的管理信息因子標準化數(shù)據(jù)應用操作規(guī)范。

第二步是標準表單化。如何把眾多的管理標準變成計算機能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標準“化”成工作表單，二是實現(xiàn)人機“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套,甚至信息化輸入輸出的表單與平時管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾。同樣一件事，工作人員要重復錄入兩三遍，這樣就增加了工作負擔、降低了工作效率、加大了管理成本。

第三步是表單信息化。信息“化”標準，就是把管理標準“融化”到計算機軟件的運行程序中。把表單分成基礎表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固標準化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現(xiàn)互聯(lián)互通、無縫連接。

第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業(yè)內部縱向各職能線條、橫向各業(yè)務單元信息化的總集成，實現(xiàn)集團企業(yè)的縱向橫向互聯(lián)互通、業(yè)務財務互聯(lián)互通、線上線下互聯(lián)互通，通過“互聯(lián)互通”實現(xiàn)數(shù)據(jù)“實”利用，大大提升企業(yè)的精細化管理水平。

企業(yè)信息化是一場企業(yè)管理的革命，涉及到企業(yè)經營組織的變革、職能權責的調整和利益格局的變動，必然伴隨著思想觀念的沖突、管理機制的改革。建設企業(yè)信息化成敗的關鍵因素在于企業(yè)的“三只手”。這“三只手”就是：思路清晰、態(tài)度堅定的“一把手”（企業(yè)主要領導）；充滿激情、執(zhí)行有力的“發(fā)燒友”（企業(yè)分管領導）；業(yè)務精通、任勞任怨的“操盤手”（企業(yè)主管業(yè)務部門負責人）。在有了“三只手”以后，企業(yè)就要根據(jù)信息化總體規(guī)劃和部署，分步組織實施，動員全體員工熱情參與，協(xié)調企業(yè)內外部力量，充分溝通、密切合作、攻堅克難、共同推進。只有這樣，企業(yè)管理信息化才能真正收到實效。（來源：中國建設報）